近日，新氧的创始人金星，再次提到了医美行业的“40家魔咒”。

回望过去二十余年，这个魔咒像一道无形的坎，困住了无数雄心勃勃的品牌。例如艺星门店数仍停留在39家，美莱只开出30家出头，其他门店数也多在20至30家之间徘徊。

然而，僵局似乎正在被打破。

最新数据显示，新氧青春诊所已在全国16座城市落地52家门店，但金星认为门店数量还是很少，他的目标从一开始就是千店连锁。

另一边，联合丽格也通过“直营+加盟”模式，突破100家大关。曾经坚不可摧的“40家魔咒”，似乎正在被这两种截然不同的模式撕开裂缝。

两种路径，同样面临“成长的烦恼”

联合丽格与新氧的破局之路，代表了两种完全不同的底层逻辑。

联合丽格加盟仅有一个条件：加盟者必须是医生创业者，若非独资，其股份不得低于20%，且必须担任机构的医疗负责人。在这种模式下，丽格集团更像是一个医生创业的赋能平台。

新氧则走的是“标准”的生意。凭借规模优势，新氧在供应链端获得了极大的议价权，部分品类采购量甚至占到厂商销量的30%。

同时其耗材成本占到50%，这一数据足以让很多从业者倒吸一口凉气。但规模的增长并未消解外界的质疑，反而让隐忧变得更加具体。

对于新氧的标准化之路，有从业者提出了一个值得思考的假设：或许在不久的将来，会出现像VISIA这样的检测仪器，面诊之后直接生成治疗方案，医生只需按流程操作即可。

届时新氧的标准化体系会不会崩塌？当医美变成纯粹的“仪器+耗材”流水线，品牌的差异化又在哪里？

联合丽格面临的是另一重难题：快速放开加盟后，一致性如何保证？从两位数到三位数的规模跃升，管理半径被急剧拉长，而快速扩张带来的管控风险，从来都是连锁业态最难解的题。

为何连锁化如此之难？

透过这两个样本，或许能更清晰地看到医美行业连锁化举步维艰的深层原因。

首先是资金压力。医美是重资产行业，同时叠加客单价下行，整体需要的现金流便更为庞大，即使是像朗姿股份这样的上市企业，门店数也长期在40家左右徘徊。

其次是人才稀缺，一边是公立医院正在大举发力医美，吸引力非同一般；另一边则是医生成长的漫长周期，都让连锁机构面临“人等店”还是“店等人”的两难。

第三是容错成本极低。医美行业是负面舆情的重灾区，一次麻醉事故、一例注射并发症，都可能演变成殃及整个品牌的危机，任何一个环节的松动，都可能被放大成灾难。

无法忽视的，还是行业竞争的惨烈，2025年上万家医美企业退出市场，这便是厮杀激烈的真实写照。魔咒正在被打破，但打破魔咒之后，如何真正“立”住，才是新氧们和联合丽格们接下来要面对的考题。

毕竟，规模只是门票，活下去且活得好，才是真正的壮丽。

文章来源：医美行业观察

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