它就是中国医学科学院整形外科医院·西南中心（下文简称：成都八大处）。一家兼具公立、民营两种基因的医美医院。“既姓公又姓私”，走在医美行业的“无人区”，却成功得到医美消费市场的认可，成都八大处身上，有什么是我们拿来就能学能用的？

带着种种疑问，我们有幸采访到了目前的经营负责人李勇副院长，希望今天的内容对你有所启发。

在医美客户的认知里，提起成都八大处，就能想到“整形国家队”。“整形国家队”这五个字，是口碑，品牌营销点，也是成都八大处的企业人格定位。

得·沃尔什（Peter Walshe）基于对原型和企业人格相互关系的研究，按照“安乐（well-being）—挑战（challenge）”以及“稳定（stability）—改变（change）”将企业人格的原型划分为10种，包括朋友、母亲、国王、智者、英雄、叛乱者、性感女郎、逗趣的人、梦想家、少女。

李勇副院长说，成都八大处是比较典型的在纵坐标上处于极度稳定，横坐标上又处在安乐与挑战中间的位置。按企业人格图谱来定位，是国王角色。任何一家机构，都需要充分展现自己的特点，而且这个特点要能形成足够的差异性。成都八大处的优势就是专业和权威，它背后和北京八大处共享医疗资源。北京八大处的整形技术最前沿、先进，医生经验最丰富、专业，知名专家云集，占领着国内整形手术专业高地。

回到Slogan，“整形国家队”，一方面代表了身后的医疗资源是国家队级别的。另一方面它还有一个最大的特点是画面感强。它背后代表着一种值得信任、托付的价值承诺，这种信任的传递是客户可以直观想象的。对于医美客户来说，当你和这家医美医院发生关系时，你是在和“整形国家队”的医生发生关系。从与客户接触的第一印象，就开始建立信任感，直击客户对医美行业信任度缺失的问题。

而要完全的获得客户信任，让品牌定位深入人心，给与目标客户巴甫洛夫式的刺激，仅靠一句震天响的slogan还远远不够。slogan之外，成都八大处用“医疗标准公立医院化”的方式，强化客户对它的认知。

怎么做？

第一，收挂号费，强化直达医生的运行差异。国有股份占61%。成都八大处是一家混合所有制医院。共享八大处的医疗资源，却又不完全是公立医院，收不收挂号费，成为当时医院运营团队讨论最久的问题之一，一般来讲，收挂号费很可能降低到院率，这也是众人的担心之一。

但院方最终还是决定：收费。

收取挂号费，由医生直接面诊客户，取消咨询师的岗位，仅安排医生助理辅助医生接待客户。充分尊重医生时间、面诊价值的同时，也直接远离咨询师为追求成交而“忽悠”客户的行业弊病，让拥有一流专业技术的医生，直接把专业技术推送给有需要的客户，推动客户更加理性的求美。

第二，从开业第一天，不做一分钱的硬广。重视自媒体平台运营，截至目前的经营数据显示，通过客户来源对比自媒体平台、转介绍、直客上门及三方平台等带来的客流量，自媒体平台为医院带来的客流量是最多的，其次是客户、同行之间的口碑介绍，最后才是三方平台。这完全脱离甚至推翻一般民营医美医院的导客运营逻辑。

李院长告诉我们，经营团队一开始就意识到，成都八大处是一种创新型的医院模式，大家做民营医院太久了在这边做决定的时候肯定会有一些惯性思维，所以他们的新做法是，每做一个决定前，先推翻自己的第一想法、第一直觉，推翻自己的惯性思维，再从“整形国家队”的角度，重新思考和决策。

虽然现在看来，这样一些“前无古人”的决策并没有让成都八大处遭遇尴尬和失败，但在当时，大家只能通过讨论决定必须这样做，却无法预见这样的决定会有什么样的结果和影响。

如果成都八大处是一家纯粹的民营医美医院，那么它有很多的可对标对象来参考、借鉴，如四川当地的华美紫馨、美莱、米兰柏羽、铜雀台等等。如果它是一家纯粹的公立医院，也可以像很多国内名三甲医院学习，甚至直接复制成第二个北京八大处，但它都不是。行走在医美行业的无人区，大多数经营决策是没有现成经验借鉴的。

如何留住好医生？

这个问题的核心点在于，如何平衡好医生多元化的发展需要。

医美民营医院有一个现象，一般医院不大愿意去打造“名医”，最大的原因也在于“名医”很难留得住。

一般医院要打造成“名院”的逻辑是先单点突破，通过打造“名医”建立“名科”，最后是“名院”。以口腔科来举例，一想到口腔科大家就容易联想到四川华西医院，而同时提到四川华西医院大家也会想到它的口腔科非常出名，发展到最后名医、名科和名院是一个互相给与对方正面影响的关系。

但是在民营的医美医院里，很难以这种路径去打造医生、科室、医院。往往我们发现当一个医生自身实力逐步增长，名气逐渐增大后极容易跳槽，这对民营医院来讲是非常大的损失，那么为了降低损耗，自然而然就会弱化对医生的培养与持续推广。久而久之，我们能在宣传端看到的，都是医院对自身品牌的塑造、包装、营销，而非某一个医生或者某一个细分手术科室。

医生为什么容易跳槽？

根据目前国内医美市场的发展状况，医院相对容易满足医生收入提升的需求，即马斯洛需求层次理论里较基础的物质需求，但是很难甚至无法满足医生们更高一层自我提升的需求。无论是教育、学术、科研能力还是行业地位方面的提升，都是民营医院的短板。

多数民营医院只需要医生准确无误的完成手术，医院本身不把医生自身的成长作为关注重点。但这恰巧是一个医生在职业发展生涯中必须考虑的部分，甚至会随着从业年限的增加，发展成为医生所关注的焦点。

成都八大处如何解决这个问题？

重点在于平衡、补足民营医院对医教研方面的缺失。

民营医院里不乏手术技术高超的好医生，经验丰富，但是师承关系过弱，没有教育的传承。

而类似八大处这样的医院，之所以能积累63年的历史，成为医生们进修向往的对象，正是因为以持续的教育和科研实现了所有经验的积累，是一代又一代医生经验的代际积累，而区别于手术培训班里对于某一项手术技能在短时间内进行的交付传递。上一代人走过的弯路，下一代人一定会避免，这也是教育和科研最大的意义。

成都八大处以品牌、医生、医疗资源优势为后盾，辐射发展西南地区的整形外科医教研活动，不仅满足本院医生的发展需要，也带动了当地整个整形外科医教研的发展氛围。

成都八大处目前的医生分为三类，一是北京八大处派驻的专家、二是北京八大处毕业的优秀硕士研究生，这类医生会作为成都八大处未来的主力医生去培养、三是有公立医院从业背景的医生。除此外，就是北京八大处的专家会定期到成都八大处坐诊。从医生的构成上来讲，总体仍然保持了医生来源的单纯性：均来自公立医院。

截至目前，成都八大处已经和四川当地的绵阳、资阳、宜宾、彭州等地共5家公立医院启动了整形美容科的学科共建，同时也对所有类型医院的整形医生开放进修资源。

李院长告诉我们，之所以这么做，其一来讲，担着“整形国家队”的荣誉，就要完成“整形国家队”的责任——以优质资源带动区域内其它医院整形美容学科整体水平的提高。其二，通过大量的技术输出和带教，推动学科共建单位医生专业水平的提升，帮助成都八大处的医生取得更多的社会认同和行业认同，满足经济收入的同时，也满足个人职业发展和个人价值实现的需要。其三，这对于成都八大处在当地的品牌塑造也有反哺作用，成都八大处的合作医院都是公立医院，通过整形美容学科共建得到的是公立医院的信任和推荐，这无疑又为品牌信任度的提升添了一匹砖。

什么是好的医院经营？盈利能力永远是业内外关注的指标之一。2018年10月份开业的成都八大处，在当年的12月就实现了现金流平衡，半年实现盈利。

怎么做到的？

李院长认为，这其中最大要义，仍然是北京八大处60余年的品牌积淀。当成都八大处“爱惜羽毛”，完整的继承北京八大处的“调性”，同时强化公立医院较薄弱的服务属性，北京八大处的品牌价值在成都八大处得到变现，转化成商业价值是一个非常自然的结果。

同时，成都本地的医美渗透率相对较高，市场氛围较全国平均水平更好，当一些医美医院遇到“搞不定”的客户，也愿意推荐客户到成都八大处看诊。所以当一般医院没有内在的品牌积淀和长期的公信力塑造，很难直接从外在营销技巧上，去抄出高分成绩单。

今年的疫情期间，成都八大处暂停操作执行7个周，但是同比的数据显示2020年1月份到2020年6月份的营收仍然增加了27.80%。周边城市客户到不了成都，疫情影响了客流量；北京八大处的医生到不了成都，疫情影响了医生出诊和治疗，但没有影响营收。经过复盘拆解，李院长认为这或许和成都八大处的客户构成有关。从数据看，客户平均年龄为31岁，VIP客户平均年龄34.5岁，这个年龄段的人，收入状况相对于18-25岁之间的客户是更稳定的。

同时通过对以往客户进行群像分析，发现目前的客户可以大致划分为三类：

第一类，偏互联网、金融行业或是国企的员工，这类企业本身受疫情的影响就相对较小。第二类，家族企业的企业主。第三类，企业的中高层。总结来看，客户的收入没有受到太大影响，所以暂时没有刻意削减医美支出。

想要吸引消费力更强的客户，重点仍然要回到我们之前所写的品牌塑造、市场细分、市场选择和市场定位上来。

定义一个品牌形象，再通过不同渠道、不同的内容、角度去拆解、解构这个形象，用最合适的形式把它传递出去，客户在不同渠道以不同形式所接收到的关于这个品牌的内容去重新构建出一个形象，最终客户重新构建的这个品牌形象，在她感知里是廉价还是高端，是偏重于时尚还是专业，决定了你最终吸引来什么样的客户，以及她愿意在你这里花多少钱。

这些渠道和内容，现在都是碎片化的。成都八大处，一边营销，一边筛选出更理性、客观和谨慎的客户。

公立医院缺乏服务已经成为社会性共识。这也是如和睦家、美中宜和等高端私立医院的生意机会，妇产科天然就更需要优质服务的科室，整形美容科也一样。平衡好民营医院缺乏医教研的成都八大处，第二个突破点在于打破“公立医院无服务”的刻板现实。

努力保持住专业性、严谨性的品牌调性，成都八大处用的医生全是公立医院出来的，一般来说，他们眼里只有“病人”，没有“客户”。

这会对整个医院的服务属性产生影响吗？

李院长告诉我们，实际上医院的服务属性强不强，不由和客户接触的某一个环节来决定。客户最终的感觉，这个医院的服务是好是坏，其实是所有小环节，所有细节的累积。比如从进院到正式见到医生开始面诊，到和医助沟通后续安排，到缴费，到体检、到办理入院，到治疗，到术后随访，都是能提升服务的小环节。

在医生层面，培养服务意识也并不意味着放弃自己的医疗原则，不意味唯服务至上。医美归回医疗本质是大前提，尊重医疗价值，不过度医美；尊重医生专业价值、医生的诊断权，医生对治疗的一票否决权是先决条件和必要基础。

并且李院长还发现，医生其实很善于向优秀的医生学习，通过复盘、总结、宣传在这方面做得好的医生的服务细节，在医生的诊疗过程中，医生也很快就可以完成对就医者的认知转变——从“病人”到“客户”。

据观察，对于刚出公立医院的医生来说，这个过程一般需要花费6个月左右的时间。

截至目前，成都八大处已经正式运营1年零10个月，设有美容外科、美容皮肤科、美容中医科、口腔科、麻醉科、检验科、疤痕综合治疗中心、女子健康中心，2020年下半年计划建设面部年轻化诊疗中心。全院共计179人，其中医疗团队87人，设置病床50张，开放32张。

从每天睁眼心里“没底”，到顺利撑下来再实现团队优化，科室扩建，在医院全体干部和职工的努力下，成都八大处已经完成从0-1的“破土”，在1-100的路上坚定前行。

但作为经营负责的李院长的“焦虑”却丝毫没有减少。武汉八大处年底即将开业，作为成都八大处的经营负责人，同时也作为有成功经验的“过来人”之一，他必须和团队一起将经营的方方面面总结成一套切实可行的方法论，作为武汉八大处的经营参考，去证明过去的探索，具备较强的可复制性。

*感谢成都八大处李勇副院长对本文提供的支持与帮助。